谈到ERP，大家既熟悉，又陌生；既爱且恨。对于ERP系统的认识也是见仁见智，莫衷一是，各种误解、曲解。ERP系统本身是一项极其复杂、专业的信息化工程。

这篇文章用友软件就带着大家深度了解“ERP”！无论您现在看，还是后期参考。建议大家先转发，后期翻阅参考！

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ERP系统 ≠ ERP软件系统

ERP系统是企业运行体系与人的高度融合，而ERP软件只是一套管理工具，是供人使用的工具。所以，ERP系统≠ERP软件系统。

“ERP = 人的战略与管理思维 + 软件系统的技术支持”

这个公式强调了ERP系统中两个不可或缺的组成部分：

1.人的战略与管理思维：这代表了企业管理者对于如何运营企业的思考和策略，包括业务流程的设计、管理决策的制定等。人的思维是ERP系统成功实施和运用的关键，因为只有深入理解企业经营需求、目标，才能有效地配置和使用ERP系统。

2.软件系统的技术支持：这是指ERP软件本身，包括其提供的各种功能模块、数据库管理、用户界面等技术支持。软件系统是实现人的战略与管理思维的工具，它能够帮助企业自动化和优化业务流程，提供数据分析和报告功能，以支持更好的决策。

ERP软件不可能完全取代人的作用，认识不到这点，很容易想当然ERP是万能的，如果无法根据企业实际状况灵活实施ERP软件系统，就很容易出现问题。

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什么是ERP系统？

ERP系统是一种集财务、采购、生产、销售、库存等管理功能于一体的企业管理软件系统。它通过集成和优化企业内部的业务流程，实现资源的合理配置，提高企业运营效率和竞争力。

ERP系统的核心要素主要包括：

• 集成性：ERP系统能够将企业内部的各个部门、各种业务流程紧密集成在一起，实现信息共享和流程协同。

• 模块化：ERP系统通常由多个模块组成，每个模块负责处理特定的业务流程，如财务管理、采购管理、生产管理、销售管理等。

• 实时性：ERP系统能够提供实时的数据和信息，帮助企业及时了解运营状况，做出决策。

• 灵活性：ERP系统能够适应企业业务的变化，支持企业流程的调整和优化。

概括来说，ERP的发展大约经历了5个阶段：

第一阶段，库存管理。主要内容是物料的仓储管理、物料库存量管控、物料库存策略管控。

第二阶段，物料计划管理。主要内容是生产计划、采购计划和物料库存量之间的整合。

第三阶段，制造资源计划管理，即MRPII。主要内容是物料需求计划与产能分析之间的整合。包括物料管控、设备管控、产能分析、人力资源分析等。

第四阶段，企业资源计划管理，即ERP。主要是制造资源计划与财务系统的整合，更有延伸到客户管理、供应链管理、人力资源管理等业务系统。

第五阶段，集团化的远程管控，即ERP集成。充分利用互联网、大数据、云技术等，实现大规模的、多产业、多业务、多地域的远程集成管控，也就是多个单一、独立ERP“单元”的集成管控。

ERP软件系统的角色主要有：

系统管理员：负责ERP系统的安装、配置、维护和优化，确保系统的稳定运行。

业务流程负责人：负责各自业务流程的管理和优化，利用ERP系统提高工作效率。

普通员工：通过ERP系统完成日常工作任务，如录入数据、查询信息等，比如财务、采购、销售、库管、生产等

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ERP软件选择的误区与策略

在实施ERP系统时，企业不应盲目追求功能的全面性。实施ERP的核心目的并非解决所有管理问题，而是旨在规范企业管理流程，提升运营效率。因此，企业应清晰认知自身状况，特别是要考虑到现有的人力资源情况，以及实际业务需求和实施目标。

价格并非决定性因素，过低的价格可能意味着服务质量或功能的缩减，更为重要的是选择符合企业管理现状和发展阶段的产品。

在ERP系统的决策过程中，应避免盲目的民主决策。由于ERP系统的复杂性和专业性，决策应由具备相关专业知识的人员主导。非专业人员的过度参与可能会导致决策的混乱和不准确。

企业在确定业务需求时，不能仅依赖操作层面的反馈。ERP系统的专业性、系统性和复杂性要求必须对各方面的需求进行全面的分析和整合。仅仅基于操作层面的直接需求来做决策，是舍本逐末的做法。ERP系统的专业性、系统性和复杂性，都决定了必须对零星的需求做全面的提炼和整合。

（网上流传的企业上了ERP，效率反而变低了？假的！这个观点并不能概括所有情况，某个部门或者某个操作流程的卡壳、效率低，并不代表企业整体，从企业长远来看，上ERP优势是非常明显的！）

基于管理需求与业务需求选择ERP，在理想与现实之间寻求平衡

企业在面对ERP系统时，往往怀揣着概念性、感性的认知，然而，必须正视自身的管理现状。若不能妥善处理，将成为日后ERP系统实施的绊脚石，甚至可能导致整个项目的失败。实施ERP并非追求完美无瑕，而是要明确我们需要解决哪些具体而实际的问题。

明确方向，少走弯路

如果ERP系统的功能规划不周，那么整个项目的实施很可能会遭遇挫败。企业在实施ERP系统时，需要清晰明确地回答以下几个问题：

1.实施ERP系统的目标是什么？

目标阐述应具体、明确、可操作。

2.企业的现状是怎样的？

客观、清醒地自我认识和评价往往是最难做到的。在规划实施ERP系统之前，企业必须充分梳理、认识和解析自身的业务难题、管理困境以及各类资源的现状。

3.实施ERP系统的指导理念和核心原则是什么？

许多企业在ERP系统实施前和实施过程中都缺乏明确的原则，往往凭直觉行事。我们应避免盲目与其他企业比较，记住，只有适合自身的ERP系统才是最好的。这个道理虽简单，但在实际操作中，仍有不少企业会犯这样的错误。

4.成功实施ERP系统，我们需要放弃什么？企业必须下定决心，学会舍弃。这也是统一思想和实施原则的重要环节。从众多案例来看，多数企业在实施前并未考虑舍弃策略，结果在实施过程中既想保住大的成果，又不愿放弃小的利益，最终导致实施过程混乱无序。

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ERP系统实施成败的4大要素

ERP不是IT项目，也不是IT部门的事情，是全公司战略工作，IT技术和ERP软件仅仅是构成部分之一。ERP实施涵盖了诸多细致入微的环节，包括：

物料编码的梳理、物料清单的整理、研发资料与技术图纸的归档、仓库实物的清查、物料台账的更新、各类财务与成本基础数据的核准、采购需求的精确计算、购销单据的规范处理、物流供应链体系的构建、库存策略的设定、业务属性的明确、业务规则的制定、部门间流程的优化，以及针对业务、软件功能与员工技能的培训等。

选择一位项目负责人对接ERP实施，需具备深厚的业务解析能力和实战管理经验，尤其要能够坚定不移地推进项目实施，确保每一步的执行到位，这是ERP成功实施的基础。

（由于ERP是对企业业务和管理的集中体现，负责人需要具备对这些业务进行深入解析的能力，能够根据实际情况灵活应对。缺乏业务解析能力的领导者，难以胜任ERP实施的领导工作。）

强有力的执行力是项目成功的保障。面对实施过程中的各种业务挑战，负责人必须能够果断决策，有力推进。任何环节的疏忽或拖延，都可能对整个ERP实施项目造成重大影响。

科学合理、行之有效的策略方案为前提：

• 项目负责人必须顶住各个方面的压力，包括上级的急切期望、中层的焦躁、基层的畏惧等。

 

• 实施策略的重心应该在各个业务环节、各个部门的专业解决方案。而不仅仅是ERP系统实施方案。

• 执行一段时间后，给与操作人员一定的时间消化吸收，对新的操作方式、新的操作工具逐渐熟悉、适应、习惯。这就是循序渐进，相对进度稍缓，但综合考虑，这种方式比较稳妥，实效好，容易成功。

• 系统流程基本走稳之后，强制要求数据的准确性和及时性，使业务运转更加顺畅、更加高效。

最后，判断ERP系统实施是否成功，可以参照以下十个标准：

1.对于系统无法实现的需求，能够通过人工方式顺利对接

2.当系统功能与实际业务存在不匹配时，能够灵活变通，确保推进

3.系统中各模块的功能、操作以及流程均已闭环

4.每个模块的负责人都已掌握该模块的功能与操作方法。

5.所有模块的终端用户均已完成相关培训，能够操作系统。

6.系统运行稳定，逻辑处理准确无误。

7.系统生成的所有单据和报表运行准确

8.已完全停止手工账，能够全面支持业务系统的日常运作。

9.与未使用系统之前相比，业务运行效率得到显著提升。

10.尽管系统流程可能有些缺陷，但不足以对业务系统的正常运行造成影响。

对于管理基础相对薄弱、首次实施ERP的中小企业而言，若能达到上述效果，便可视为一次重大的成功。